大象如何吃蚂蚁？——大型承包商在存量时代的生存与进化法则

前不久，李福和、蔡敏先生《建筑企业透视》第二版发行，笔者第一时间认真拜读。对书中关于“大变局下，建筑市场何去何从”有关论述印象深刻且深以为然。如果我们观察水泥产量，其峰值早已在 2012 年出现，实际上剔除价格因素，我国建筑业的规模增长早已见顶。面向 “ 十五五 ” ，如何从那 1280 亿平方米的既有建筑存量中挖掘价值，是所有建筑企业必须思考的根本性战略问题。

“项目太小、利润太薄、模式太重”，这几乎是所有大型承包商试水存量市场时共同的喟叹。对承包商而言，这些存量市场就像一片广袤却又充满迷雾的森林，知道那里有食物，却发现自己庞大的身躯难以进入。一个关乎行业未来的核心问题摆在了我们面前： 是存量市场这块蛋糕真的不够大，还是我们这些“大象”沿用至今的传统狩猎模式，已然无法捕食新时代的“蚂蚁”？  

重新定义战场：我们面对的不是“小订单”，而是“新大陆”  

我们必须从根本上纠正一个认知误区：存量市场，绝不等于“零敲碎打的改造工程”。如果以此为战略起点，无异于用造航母的图纸去指导修舢板，从一开始便注定了失败。  

存量市场是个极其庞大的概念，现有落地的商业模式包括既有建筑的翻新、运维、能源管理，片区的功能改造等等。笔者认为存量市场可以从宏观上界定为： 以城市更新为载体，围绕存量资产提供“投、改、招、运”一体化的价值创造服务。 这句话的本质，是承包商要投身于“老树发新芽”的生意，通过注入资本（投资）、运用专业能力（改造施工）、贡献智慧（招商、运营、智慧管理等），提供一站式价值解决方案。因此，这个定义的核心是从被动的 “ 工程承包商 ” 向主动的 “ 资产价值经理人 ” 转变。我们的工作不再是按图施工，而是盘活沉睡的 “ 旧家当 ” ，创造增值的 “ 新价值 ” ，其利润也必然不再仅仅是工程利润，而是价值链重塑后的全面收益。为了让这个定义更加具象，我们来看两个场景：  

▌ 案例一：从“夕阳百货”到“城市客厅”的价值再造  

在许多城市的核心地带，都矗立着一些建于上世纪八九十年代的百货大楼。它们曾是城市的商业地标，如今却门庭冷落，成为低效甚至负效资产。  

旧模式视角： 等待业主拿出一笔装修款，我们进场翻新外立面和内部，提升建筑物功能，赚取一次性的工程费。  

新模式视角（投、改、招、运）：  

投资： 承包商凭借其强大的资信和产业链接能力，主动联合一家商业地产基金，对该项目进行研判。结论是：业态落后是根本。随即，与业主方成立 SPV 公司，以“技术 + 部分资金”的方式入股，共同主导改造。  

改造： 核心不再是装修，而是基于未来运营的功能重塑。比如，打通部分楼板形成挑高中庭，以创造开放的公共交流空间；将部分封闭的墙体改为玻璃幕墙，引入自然光；预埋智慧楼宇系统，将未来能耗指标降低 30% 以上。这是一种基于终局价值的、高附加值“顾问式工程”。  

招商： 在改造方案设计之初，就启动全面招商。凭借自身的品牌影响力和广泛的合作伙伴网络，为项目引入新零售主力店、联合办公品牌、沉浸式剧场、屋顶花园餐厅等多元业态，提前锁定未来现金流。  

运营： 交付不是终点。通过旗下的智慧运营平台，为所有入驻商户提供能源管理、智慧安防、数据分析等服务，并根据协议分享物业的租金增长收益或资产增值收益。  

在这个模式下，承包商不再是赚取微薄的工程利润，而是分享了“顾问咨询费  +  工程溢价  +  股权投资回报  +  招商佣金  +  长期运营分成”的丰厚价值蛋糕。  

▌ 案例二：从“沉睡地下室”到“社区活力源”的微更新  

在大量老旧小区中，存在着许多阴暗潮湿、被废弃的地下空间或裙房，它们是社区的“负资产”，存在安全隐患。  

旧模式视角： 等待街道或物业的指令，进行简单的加固、粉刷，工程价值极低。这是包工头就能搞定的活，不适合龙头企业介入。  

新模式视角（投、改、招、运）：  

投资： 承包商 下属的城市更新团队，与多个街道办事处达成合作，对辖区内的此类空间进行批量勘察。这些空间虽小，但如果能统一盘活，将形成巨大的网络效应。于是与物业公司签订长期租赁或合作运营协议，获得这些空间的改造和使用权。  

改造： 改造的目的是赋能。投入资金进行专业的结构加固、防水防潮处理、新风系统安装、智慧照明和门禁系统铺设。将原本单一的空间，设计成可灵活分割、功能复合的“社区盒子”。

招商与运营的融合： 这才是价值创造的核心。改造后的空间，不再是简单的出租，而是由专业的社区运营团队进行在地经营。例如：白天成为社区共享书房、为居家办公者提供付费工位、为老年人提供日间照料和健康讲座。晚上和周末举办付费的瑜伽课、亲子烘焙班、小型艺术展或读书分享会。日常引入一个精品咖啡角和自助售卖机，提供便利服务。这个“社区盒子”通过多元化的运营，产生了持续的现金流。承包商通过与运营团队的收入分成，获得了远高于传统工程的长期回报。这种“微更新、轻投入、长运营”的模式，一旦跑通，就可以在成千上万个小区里快速复制。

这两个案例清晰地揭示了存量市场的战场，不在于工程的大小，而在于价值发现与创造的能力。承包商面对的是一片亟待开垦的新大陆。  

直面基因冲突：传统巨象为何水土不服？    

存量市场商业模式的前景令人心动，而从领先企业的探索实践看，似乎总有一种有力使不出的憋屈感，难以适应存量市场的特点。究其原因：  

一是成本结构与盈利模型的不匹配。 传统承包商 为 大型项目而生的“航母级”管理架构——总部、号码公司（区域公司）、分公司、项目部，庞大组织机构产生的管理成本对于存量市场的“小舢板”业务而言，是不可承受之重。传统承包商盈利模型基于规模效应下的工程利润，而存量市场的核心在于精细化运营带来的价值溢出。  

二是组织流程与市场需求的不匹配。 传统承包商普遍严谨、线性的“串联式”审批流程，是为了保证大型项目的稳定和安全。而存量市场“一楼一策”的非标特性，要求的是快速响应、灵活决策的“并联式”敏捷作战。当我们还在走内部流程时，市场的机会窗口可能早已关闭。  

三是能力模型与价值核心的不匹配。 传统承包商 引以为傲的是管理千军万马的施工能力，核心人才是“工程将帅”。但存量市场的价值核心，是前端的诊断能力和后端的运营能力。市场需要的是能看懂建筑“病历”的结构工程师、能算清资产回报账的财务分析师，以及能与 C 端用户共情的社区营造师。我们的能力长板，没有对准存量市场的价值靶心。  

不解决这三大基因冲突，任何转型都将是纸上谈兵。

破局之道：从“狩猎者”到“农场主”的系统进化    

面对基因冲突的挑战，出路不在于让大象去学习蚂蚁的动作，而在于利用大象的优势，创造一个全新的生态系统。战略的核心是从追逐单个项目的“狩猎者”，进化为深耕一片区域、经营长期价值的“农场主”。  

▌ 策略一：组织再造——孵化独立的“轻骑兵”，而非改编“重装师”  

大型企业转型最大的障碍，往往来自内部。因此，必须通过组织创新，为新业务建立一个“防火墙”和“特区”。  

核心打法： 成立独立的子品牌或子公司，专注于城市更新与存量资产运营。它拥有独立的、轻量化的组织架构、决策流程和激励机制。其考核指标不再是营收规模，而是诸如项目毛利率、资产增值贡献度（ ROA/ROI ）和商业模式可复制性等。  

实践案例：万科的“泊寓”模式  

万科作为地产界的巨头，在进入长租公寓这一典型的“存量运营”市场时，并没有在传统地产开发体系内去做，而是创立了“泊寓”这一独立品牌。  

独立团队与文化： “泊寓”拥有完全不同于地产开发团队的年轻人，他们更懂租客、更擅长社群运营。  

独立的考核体系： 考核的是出租率、客户满意度、单房运营效率，而不是开发速度和销售额。  

独立的运营模式： 建立了标准化的产品线、智能化的管理系统和社群化的服务体系。

这种“体内孵化、体外发展”的模式，让新业务摆脱了主业的路径依赖和资源掣肘，得以按照自身的市场逻辑野蛮生长。这对于大型承包商而言，是完全可以借鉴的路径。  

▌ 策略二：模式创新——从“接订单”到“卖产品、建平台”  

为了解决存量市场碎片化和非标化的难题，必须引入工业化和平台化的思维，将做项目的能力，升级为输出解决方案的能力。  

核心打法： 将经验“产品化”，将能力“平台化”。    

▌ 案例三（产品化）：日本积水房屋的住宅改造业务

积水房屋株式会社是全球工业化住宅的翘楚，其住宅改造业务年收入超千亿日元。他们成功的关键在于将复杂的改造过程解构成标准化的产品包。他们研发了数万种标准化的改造部品、组件（如整体卫浴、快装墙板、节能门窗），并培养了大量的改造顾问。客户面对的不是一个复杂的工程，而是一份清晰的产品菜单，可以像搭积木一样定制自己的家。这种模式，极大地提升了效率、保证了品质、降低了成本。  

▌ 案例四（平台化）：贝壳找房的 ACN 模式
贝壳找房自己不直接雇佣所有经纪人，而是打造了一个赋能全行业的“经纪人合作网络”（ ACN ）。它提供楼盘字典（数据）、 VR 看房（工具）、交易流程管理（标准）和品牌背书。龙头承包商完全可以借鉴这一思路，打造一个建筑行业的“改造合作网络”。  

平台提供什么？   提供品牌、资金、技术标准、核心工程技术（如结构鉴定、特种加固）、智慧管理平台和供应链集采优势。  

谁在平台上？   整合、认证、赋能成千上万个优秀的设计工作室、中小施工队、专业分包商。  

如何协作？   作为总控平台，负责承接大型、复杂的改造项目，并将其中标准化的部分，通过平台派单给生态伙伴，ACN负责制定标准、过程监管和最终交付。贝壳不再需要自己养活一支庞大的、能做所有事情的军队，而是成为运筹帷幄的“总司令”。  

▌ 策略三：价值重塑——从“一次性收入”到“终身价值锁定”  

这是农场主思维的精髓：不仅要收割当季的庄稼，更要改良土壤，实现年年丰收。这意味着，我们的价值主张，必须从一次性工程款，转向全生命周期的价值分享。  

核心打法： 售卖“结果”，而非“过程”。

▌ 案例五：罗尔斯·罗伊斯的“ Power-by-the-Hour ”（按时计费协议）

这是一个跨行业的经典案例，但其思维方式极具启发性。罗尔斯·罗伊斯公司不“卖”航空发动机，而是“卖”飞行小时。航空公司按发动机使用时间付费，所有的维护、修理、替换都由罗罗公司负责。这个模式为何能成功？因为它将客户的利益和自己的利益深度绑定。发动机越可靠、燃油效率越高，罗罗公司的利润就越高。  

这个模式，对于建筑业的存量改造极具借鉴意义。比如，在节能改造领域，我们完全可以推行“效果付费”：我们来投资改造，然后从未来 5-10 年节省的能源费用中分成。客户零投入，我们则获得长期、稳定的现金流。这才是真正对自己的技术和管理能力有信心的表现。这不仅是对自身技术和管理能力的终极自信，更是商业模式的根本性跃迁。  

▌ 案例六：江森自控的合同能源管理（ EMC ）

江森自控等楼宇科技巨头，在全球范围内早已将合同能源管理（ EMC ）作为核心业务之一。他们为大型公共建筑、医院、工厂提供整体节能解决方案，前期投入由他们承担，之后在数年的合同期内，与业主分享节能效益。这个模式在中国已有政策支持和大量成功实践，但多由技术设备公司主导。

龙头承包商拥有更强的工程实施能力和融资能力，完全有能力成为这一领域的整合者和主导者，客户当然会买单，因为这是一种“无风险、有收益”的合作。事实上，业内一些头部企业已在此赛道上深度布局。例如，中建科工已成功实施深圳市设计大厦的“光储直柔”合同能源管理项目，以及湖北省住建厅办公楼、揭阳电信大楼等多个能源费用托管服务项目。这些实践证明，大型承包商主导的能源管理服务模式，是完全可行的。

结语  

各位同仁，从“狩猎者”到“农场主”的进化，是一场深刻的自我革命。它要求我们放下对规模的迷恋，转而追求价值的深度；打破封闭的组织壁垒，构建开放的合作生态；从一次性的交易思维，转向长期的伙伴关系。这条路，初期必然充满荆棘与不适，但历史的车轮从不等待犹豫者。未来的建筑行业，引领者必然不只是那个“最会盖楼的”，而一定是那个“最会创造和经营资产价值的”。  

我们这些行业“大象”是时候开始学习新的生存法则了。不是去模仿蚂蚁的渺小，而是要利用我们庞大的身躯和资源，去构建一片能让无数“蚂蚁”为我们繁荣共生的热带雨林。这或许就是我们在存量时代最光明的出路。