新思维 破常规——黄茅海跨海通道项目“全过程风控管理”简析

最新的COSO企业风险管理框架强调，嵌入企业管理业务活动和核心价值链，是将风险管理工作融入企业管理和业务流程的最佳实践。大量实例说明，企业内部控制缺陷和潜在的风险可通过数据化、模型化的方式来揭示。引入全过程风险管理思维，按审计标准对项目各个阶段和业务单元的管理行为进行审视，通过以专项提升为工具对重点业务流程实现管理提升，从而规范建设管理行为，最大限度发挥投资效益。

据同类项目统计，交通基建项目审计问题目前仍然居高不下，且大部分审计问题可借助有效防控措施减免，加强全过程风控管理可适当降低项目审计风险，是提高项目管理水平的有效补充。

由于人力资源投入不足和专业限制，大部分项目前期没有组织项目管理制度和工作流程的全面梳理，或多或少地存在制度过时、可操作性差、流程与项目实际管理组织架构不符等管理漏洞，有必要进行全面梳理和优化。

由于“视角”不同导致考虑问题的方法和出发点不同，再加上惯性思维的影响和风险识别方法的缺乏，发现不了项目管理过程中潜藏的审计风险点，需要应用专业方法，识别和评估风险。

在项目管理过程中，由于对审计风险的认识不足，导致因质量、进度方面的管理压力而放松审计风险防控，需要有一个“第三方角色”适时地提醒、纠正和查漏补缺，将大部分的审计风险在过程中消化。

传统的“跟踪审计”存在“只提问题，不解决问题”“等发现问题后事件已不可逆”等弊端，引入“全过程风控管理”模式，变被动为主动，以“风险预防”为主，坚持服务项目工程进度、质量管理、投资控制为根本前提，体现风险防控的真正价值。

全过程风控管理的主要内容可以概括为：两类目标、三大要素和十一项关键控制。

全过程风控管理根据主要服务于两类目标，在不同的阶段可能关注或侧重在内部控制的不同方面。

第一类目标为运营目标，全过程风控管理旨在保证项目建设资金科学、合理、合法、合规使用，有效促进项目投资成本控制和确保项目投资绩效，尤其是财务绩效目标的实现。

第二类目标为合规目标，全过程风控管理旨在保证和加强企业对遵守适用法律法规、管理制度的合规意识和自觉行动，通过内部控制使得企业在法律法规和管理制度规定的范围内从事项目建设活动，遵循权威的规则履行自己的职责、规范自己的行为。

以资金流为主线。 建设项目涉及资金规模大、周期长，全过程风控管理要实现对工程成本的监督和控制，项目资金流向是其实现目标的重要线索，尤其是征地拆迁、工程设计变更等重要环节。以资金流为线索，审查资金来源是否合法、资金到位是否及时、有无资金缺口、资金使用是否合规、是否专款专用、有无转、挤、挪建设资金的现象等，对存在疑点的资金使用环节对应的建设作业活动的其他方面要给予重点审查，及时分析与反馈。

密切关注造价。 建设项目工程造价的合理确定是项目业主、各承包商、政府管理部门共同关注的重点，是全过程风控管理目标实现的核心要素。基本建设项目从开始策划的一刻，就在追求以合法合规质量过关为前提的最优造价。尽管建设项目全过程风控管理在各个建设阶段的关注内容有所不同，但是都与工程造价有关联。在项目建设各阶段对工程造价的审查和核定，有利于建立业主与承包商之间的信息对称，警示业主及时有效的控制投资偏差。

注重成本效益。 受到管理资源和成本的限制，全过程风控管理不可能真正“365天24小时全过程跟踪”，建设项目全过程风控管理应当“抓大放小”，结合定期跟踪、定点跟踪和驻场跟踪等多种方式实施，遵循成本效益原则，将管理资源投入工程建设的关键节点和重要事项，防范重大风险区域，同时对其他非关键内容进行抽查，以此来提高管理效率和降低成本。

项目立项。 对已立项建设项目的决策程序和可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行的审查与评价。

设计管理。 对项目建设过程中勘察、设计环节各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。

招投标管理。 对建设项目的勘察设计、施工、监理、设备和材料采购等各方面的招标和工程承发包的质量及绩效进行的审查和评价。

合同管理。 对项目建设过程中各专项合同内容、合同履行，以及各项合同管理工作质量及绩效进行的审查和评价。

内部控制。 确认、评价公司内部控制有效性的过程。

征地拆迁。 对基建项目的土地征用、房屋拆迁的合法合规性进行的审查和评价。

设备和材料采购。 对项目建设过程中设备和材料采购环节各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。

工程管理。 对建设项目实施过程中的工作进度、施工质量、安全管理、工程监理和投资控制进行的审查和评价。

工程造价。 对建设项目全部成本的真实性、合法性进行的审查和评价。

工程结算。 主要审核竣工工程项目造价的真实性准确性、完整性。

财务管理。 对建设项目资金筹措、资金使用及其账务处理的真实性、合规性进行的监督和评价。

以《中央企业全面风险管理指引》、广东省国资委《关于省属企业全面推行风险管理和内部控制工作的通知》为依据，在充分结合项目业务管理实际的基础上，搭建项目风险管理框架，作为进一步开展风险评估、评价风险控制有效性的重要基础。项目风控管理的实施主要包括项目风险管理体系建设和体系运行情况检查两部分。

根据项目内控体系建设时间计划要求和标准，结合各职能部门业务特点，对项目的业务流程进行全面梳理，力求覆盖主要业务模块。通过总结近年来交通基建项目审计情况，梳理项目审计风险点及原因，整合外部监管、合规要求，识别与评估各业务流程风险，编制《风险清单》。

业务流程梳理。 首先对与项目管理有关的业务进行分类，在分类的基础上编制流程目录。把与项目管理风险有关的业务大类作为一级流程；在一级流程基础上按照业务的分化或者业务的流程来进行二级流程的分类。明确每个章节涉及的关键控制点及对应的主办部门、配合部门。

关键控制矩阵。 以风险控制为出发点，设计完善并规范各关键控制的控制活动，将职责明确划分至部门，提示各项审计风险的应对措施，并明确需要保存重要文件、证据、记录，使业务活动都能够有据可依。

风险评估模型。 根据对审计风险发生可能性和审计风险发生影响的评估，将形成高、中、低的判断，并汇总在风险评估模型上。一般将审计风险等级评定为高风险的领域认为是企业的可承受风险水平的极限，风险管理的最低要求是防止重大风险（高风险）事件的发生。

风险等级定义：

重大风险（高风险）是指对组织生产经营产生特别重大影响的审计风险因素，一旦发生将产生严重后果且挽救余地较小。

重要风险（中风险）是指对组织生产经营活动产生较大影响的审计风险因素。

一般风险（低风险）是指对组织生产经营活动影响较小的审计风险因素。

审计风险防控手册。 从审计风险角度出发，完善征地拆迁管理、工程管理、成本管理、合同管理、安全生产管理、财务管理、行政管理与人力资源管理等各方面的风险管理，按风险发生概率和危害程度实行分级管理，使潜在的风险点“化暗为明”，有针对性的制定预防措施。

根据各实体业务，梳理了26个一级流程，42个二级流程，编制128个关键控制，识别了408个风险点。其中，148个评估为高风险等级，209个为中风险等级，51个评估为低风险等级。

以《交通运输建设项目跟踪审计操作指南》为参照，按照“边自查、边整改、边规范、边提高”的原则，对项目建设前期、建设期、交工阶段全过程的财务管理、造价管理、项目建设管理、征地拆迁等各方面定期自查，提出有效改进措施，每半年度出具《风险管理咨询报告》。根据自查结果，协助项目管理层做好后续的整改、制度完善、资料收集整理、证据链条清理等工作，并组织对管理层、各有关单位的人员培训，增强其风险管理意识，自觉形成以项目业主管理层为核心的团体氛围，齐心协力改进项目管理，有效降低项目审计风险。

出具的7期《风险管理咨询报告》共报告缺陷和问题147条。其中，基建程序1条，征地拆迁管理5条，招标采购管理20条，合同管理19条，变更管理16条，计量支付管理32条，工程管理19条，财务管理24条，综合事务管理11条。咨询报告均对以上缺陷和问题提出整改意见，跟踪和评估整改结果，形成持续改进闭环。

项目风控管理体系引入风险管理理念，将风险管理融入内部控制及各业务流程中，以《交通运输建设项目跟踪审计操作指南》为参照，对项目建设全过程的财务管理、造价管理、项目建设管理、征地拆迁等各方面定期检查，提出有效改进措施，成为提升项目管控的有益探索和实践。全过程风控管理是一项综合性非常强的工作，管理团队需要具备造价、施工技术、管理、安全环保、法律甚至设计方面的专业背景，对管理人员的专业水平提出更高的要求。由于竣工决算审计工作是事后审计，尽管这种审计模式能在一定程度上纠正出现的问题，且能对后续工作起到震慑作用，但是在审计时出现的问题已经造成影响，损失已经无法挽回，因此传统审计模式并不能完全满足现实需要。而采取全过程风控管理工作则是可以将审计工作逐渐向事前和事中转移，提前发现问题，并能在造成不容挽回的影响之前解决问题，从而保证工程项目成本目标的实现。黄茅海跨海通道项目在建设前期就对造价咨询和风控管理进行了招标，引进具有专业水准的咨询单位定期对项目进行风控管理咨询并出具报告，要求按期完成整改，形成全过程跟踪审计、监督管理模式。对提出的问题，及时沟通并出具书面反馈意见。同时，组织各部门相关人员讨论、分析问题产生的原因，以便对今后的项目管理起到有效的警示和规避作用。对于需要完善和整改的问题制定整改措施，按报告意见修正、完善、整改相关问题，在后续的项目管理中加强制度宣贯，组织业务部门进行学习和培训。做到有效控制工程投资，达到预期的经济效益。