“好房子”带来的机遇与挑战

“好房子”带来的机遇与挑战

“好房子”上升到国家战略层面，无疑是房地产行业的新风口，但同时政府也会从国家战略层面对房地产行业提出更高要求。

1、“好房子”为房地产行业发展注入了新动能。

一是推动房地产升级，催生数万亿增量市场。

国家通过“好房子”在住房质量上强化标准规范引领，推动房地产产品升级换代，根据相关数据预测，未来十年将形成年均 数万亿元的房地产增量市场，成为稳定房地产投资、扩大内需的核心引擎。

二是加大金融性扶持，引导“好房子”投资消费。

国家从投资端和消费端给予“好房子”真金白银扶持。投资端，央行设立2000 亿元专项借款，优先向符合 “好房子” 标准的项目倾斜，重点保障绿色建筑、智慧社区等高品质住宅的资金需求；

对达到三星级绿色建筑标准的项目，国家引导银行提供低于基准 1 个百分点的利率优惠，2025 年一季度相关项目融资额同比增长 45%。消费端，对购买 “好房子” 的消费者，部分地区公积金贷款额度上浮、利率优惠，推动住房消费。例如，杭州市对绿色建筑三星认证项目，公积金贷款额度在现有基础上提高 20%，首套房首付比例降至 20%。

2、“好房子”高要求让房企面临全方位挑战。

一是成本费用涨。

首先，建安成本刚性上涨，技术标准推高造价：层高从 2.8 米提升至 3 米（增加 7%）、装配式建筑占比≥50%（成本增加 12%）、绿色建筑三星认证（增量成本 800-1500 元 /㎡），叠加智能家居、适老化设施，单平米建安成本较传统住宅增加15%-20%。

例如，万科 “星图光年轩” 项目因配备全屋智能系统和光伏屋顶，成本较周边项目高 18%。其次，“好房子” 项目前期研发、绿色技术投入相对之前会大幅增加，进一步推动房企总成本费用增加。最后，交付后责任延长，住宅设计使用年限从 50 年延长至 70 年，防水工程质保期从 5 年延长至 15 年，房企售后成本增加 20%-30%。

二是资金链承压。

首先，开发周期延长考验房地产产业的现金流，从 “拿地到交付” 周期从 12 个月延长至 18-24 个月（如绿城 “桂语系” 项目增加 6 个月工艺打磨期），资金占用成本增加 15%-20%。

其次，预售资金监管趋严。北京、上海要求 “好房子” 项目预售资金监管比例从 30% 提升至 50%，且需专项用于绿色建材采购，导致房企资金自由度下降 40%。

三是新技术挑战。

“好房子”建设相对于传统住宅，建设涉及到“安全、康养、绿色、环保、智慧”等产业领域的新技术应用，而众多房企对这些方面的技术不熟悉、不了解，技术应用滞后于“好房子”标准要求。

例如，某地方房企因不熟悉光伏建筑一体化（BIPV）施工工艺，导致项目屋顶漏水，维修成本增加 300 万元。众多房企之前不重视研发，每年研发投入不足1%，普遍在隔音技术（分户墙隔声量≥50dB）、地源热泵系统等领域缺乏相应的技术储备。当前绿色建筑认证工程师缺口达 20 万，具备 “建筑 + 新能源 + 智能化” 跨领域能力的人才非常稀缺。

四是监管更严厉。

相对于传统住宅，对于“好房子”的监管，政府进一步强化，导致房企合规风险增加，倒逼房企进一步精细化管理。如：对环保与质量处罚加重，施工扬尘超标罚款从 5 万元 / 次提升至 50 万元 / 次，且纳入企业信用评级。2025 年某闽系房企因项目甲醛超标被列入 “黑名单”，后续拿地受限。

还如：要求交付标准透明化，青岛市推行 “先验房后收房”，业主可查验 200 + 项细节（如楼板厚度、隔音测试数据），房企需建立全流程可视化管理系统，传统 “粗放式” 交付模式难以为继。

房地产企业应对策略建议

1、战略层面：ALL IN或退出

“好房子”作为房地产发展新动能，会带来数万亿增量市场，这是房地产企业最大的政策风口；但是它带来的挑战是行业底层逻辑的颠覆 —— 从之前 “土地红利” 转向 “产品红利”，从 “规模竞争” 转向 “价值竞争”，从“高周转”转向“高品质”。

所以房地产企业需要科学、系统、全面评估自身实力后，如果自身资金、技术、人才、管理等实力足够应对以上挑战，那么在战略层面就坚决选择ALL IN，将“好房子”上升为企业的战略，抢抓“好房子”带来的机遇；若自身实力不够强，那么在战略层面主动放弃，退出地产业务，不妨也是一种好的战略选择。

2、组织层面：全面重塑

房地产企业应围绕“好房子”带来的“成本、资金、技术、监管”四方面挑战，全面重塑自身的组织生产体系。

一是升级产研职能。围绕“好房子”的标准规范，联合国内新能源、环保、康养等产业领域企业，加强新材料、新技术应用研发，提升产品适老化、智慧化设施的细节设计能力，加大绿色节能环保建筑的技术工艺研发储备等，大力开发契合“好房子”标准的产品。

二是更新造采职能。对原有成本管控体系和集采体系更新，增加绿色环保建材、智能装备、医疗器械等品类，并从新能源、环保、康养等产业领域甄选类似华为“同路人”企业，开展战略采购，优化项目成本管控。

三是强化品管职能，在现有工程管理条线下，进一步强化品质管理职能，如：设立品质管控委员会。像龙湖、绿城等企业成立了“品质管理中心”。四是迭代营销职能。

一方面，要紧密围绕“安全、舒适、绿色、智慧”开展客研，具化目标客户对应的具体需求，确定本企业“好房子”产品价值主张。

另一方面，加强产品 “安全、舒适、绿色、智慧”四个方面的价值营销推广，将本企业“好房子”产品价值主张清晰传递给目标客户 ，推动产品销售。五是提升财务职能。面对资金链压力，财务职能部门要进一步加强国家政策学习，充分利用各项政策红利，获取低成本资金或减少现金流流出。

3、人才层面：加大焕新

“好房子”对房地产行业来说是历史上一次重大的产品升级换代，当前大多数房地产企业人才结构与数量不支撑转型“好房子”战略，需加大智能建造、BIM 技术、绿色技术等专业人才占比，尤其是同时具备上述技术和管理能力的复合型人才占比。一是要围绕企业的“好房子”战略制定新的人力资源规划，为“好房子”战略执行，系统谋划人力资源支撑保障。二是要根据“好房子”战略下组织生产体系对职能的新要求，更新相应的岗位的胜任力模型。三是要基于更新的胜任力模型，开展内育外引，打造一支契合“好房子”战略执行的专业人才队伍。